Оптимизация бизнес-процессов для успешного развития компании

Оптимизация бизнес-процесса (Business Process Improvement, BPI) – это его поэтапное перепроектирование с целью улучшения некоторых или всех показателей. Рынок постоянно бросает предпринимателю новые вызовы, требует внедрения инновационных технологий, обновления маркетинговых подходов к управлению. Если их игнорировать, то выдержать конкуренцию и остаться в прибыли будет невозможно.

BPI требуется и большим компаниям, и малому бизнесу. По принципам процедура ничем не отличается, но в крупных фирмах масштабы перемен будут намного больше.

Как понять, что бизнес пора оптимизировать

Время перемен наступает тогда, когда становится очевидным, что что-то идёт не так. Приведём несколько примеров:

1. Компания сократила сотрудников, рассчитывая, что повысив зарплату тем, кто остался, она повысит производительность и увеличить прибыль, но на деле этого не произошло.
2. Предприятие долго работало стабильно, все процессы были отлажены, но клиенты стали уходить или ещё хуже – переходить к конкурентам.
3. Раздутый штат привёл к дублированию функций, эффективность работы снижается, а вместе с ней падают прибыли.

Признаки указывают на то, что пришло время перемен

1. Снижение качества продукции или обслуживания, высокий уровень брака неизбежно приведут к:
   • снижению количества клиентов;
   • появлению негативных отзывов в СМИ;
   • падению рейтинга компании.
2. Плохая координация между отделами. Например, в пошивочном цехе при несогласованности действий постоянно возникают проблемы с отсутствием нужной фурнитуры. Другой пример: нарушение сроков раскроя или ремонта сломавшейся техники влечёт срыв графика сборки одежды и отгрузки готовой продукции.
3. Плохое распределение обязанностей. Ни одно предприятие не будет работать эффективно, если его сотрудники не знают своих обязанностей. В таких коллективах то и дело появляются задачи без исполнителя или менеджеры дублирует действия друг друга, нигде не отмечая проделанную работу, а клиенты не могут добиться нужной информации или получить услугу.
4. Медленное принятие решений. Причин может быть множество, например, слишком большое количество согласований, отсутствие управленческой структуры, загруженность руководителей из-за плохого распределения обязанностей.

Каждый из перечисленных признаков тормозит развитие компании и требует немедленной корректировки.

С чего начинать

Установка «потому что все это делают» или «потому что у нас вообще всё не так, как надо» – наиболее распространённая ошибка в начале BPI. Чтобы оптимизация была успешной, необходимо чётко понимать, что именно не так, и, основываясь на этом, сформулировать приоритетные цели и задачи. А чтобы выяснить, что именно в компании идёт не так, потребуется проанализировать деятельность всех сотрудников, подразделений, взаимосвязи, экономическую эффективность фирмы.

Параметры, которые нужно улучшить, должны быть измеряемыми. Иначе в дальнейшем невозможно будет установить, есть ли польза от мероприятий по улучшению. Такими параметрами может быть значение прибыли, скорость поставки сырья или обслуживания клиентов, длительность согласования документов.

Анализ бизнес-процесса

Методов для анализа текущего положения дел много. Наиболее подходящими считаются те, которые позволяют определить эффективность операций, приносящих компании основную прибыль. Наиболее распространёнными методами считаются:

1. Бенчмаркинг. Методика основана на сравнении существующей картины с идеальной. За образец можно взять работу фирмы-конкурента или поискать что-нибудь подходящее в смежных отраслях.
2. Измерительные. Например, измерение длительности операций внутри производственного цикла покажет, какие из них занимают слишком много времени и как его можно сократить. Другой пример – измерение стоимости каждой операции. С помощью этого приёма легко выявить наиболее затратные операции.
3. Анализ показателей эффективности. Этот метод построен на исследовании измеряемых метрик, чтобы выявить наиболее и наименее эффективные и отрегулировать систему.
4. «5 почему» – это авторская методика менеджеров японской автомобильной корпорации «Тойота». Принцип заключается в том, что, задавая раз за разом вопрос «почему», можно слой за слоем снимать промежуточные проблемы, пока не будет установлена первопричина.

Целеполагание

Чёткое формирование целей – важное условие успешного переустройства организации. Их должно быть минимум две – промежуточная и стратегическая.  Приведём несколько примеров:

Бизнес-приоритет	Стратегическая цель	Промежуточные цели
Высокая прибыль	Снижение себестоимости, а также операционных издержек	сократить затраты на персонал;снизить административные расходы;снизить сырьевые затраты;минимизировать уровень брака
Удовлетворённость клиентов	Повышение скорости и качества обслуживания	увеличить скорость обработки заказов;ускорить выдачу заказов;упростить процедуру возврата продукции;повысить точность выполнения манипуляций в логистических центрах;минимизировать количество жалоб
Мотивация персонала	Снижение текучести кадров	ужесточение требований к подбору кадров;повышение качества корпоративного обучения;улучшение системы премирования

Принципы BPI

Они общие для всех видов предпринимательской деятельности:

1. Алгоритм переустройства должен быть зафиксирован на бумаге.
2. Начинают с улучшения отдельных звеньев коммерческой или производственной цепочки, переходя постепенно к более масштабным действиям. Т. е. действовать надо по известной схеме: от простого к сложному, от малого к глобальному.
3. Обучение в процессе бизнес-оптимизации – одно из ключевых условий успеха. Сотрудники должны понимать, почему в компании начались изменения, в чём их суть, каковы будут новые обязанности.
4. Изменения, приносящие ущерб, должны немедленно отсекаться.

Методы BPI

Одни компании нуждаются в незначительной корректировке функционирования отдельных звеньев, другие требуют масштабного переустройства. К последним обычно относятся предприятия, находящиеся на пороге банкротства. В зависимости от состояния дел выбирается метод переустройства:

1. Инжиниринг предполагает проведение незначительных изменений. Например, для увеличения количества покупателей в магазине можно изменить часы работы, чтобы заведение оставалось открытым вечером, когда поток посетителей максимален. В кафе можно дополнительно выставлять столики на улице.
2. Реинжиниринг – это глобальная перестройка всего: ремонт и переустройство помещений, полная замена устаревшей техники на новую, автоматизация производства с переобучением персонала, перепроектирование модели управления. Это самый затратный способ обновления производства.
3. Создание бережливого производства – это ещё одно ноу-хау от «Тойоты». С его помощью менеджеры корпорации сумели добиться снижения производственных издержек.
4. Постоянное улучшение процессов. Это управленческая методика,  действующая непрерывно. Руководство регулярно анализирует отзывы клиентов, рассматривает предложения и замечания персонала, проводит совещания, где анализирует текущую ситуацию, вносит изменения. Эффективность метода в том, что он не позволяет развиться условиям, при которых бизнес-показатели начнут снижаться.
5. Постоянное улучшение качества. Эта методика перекликается с предыдущей, но с упором на мониторинг качества выпускаемого продукта и непрекращающийся поиск источников его повышения. Контроль вводится на каждом производственном этапе, благодаря чему снижается количество брака.

Разработка плана и шаги по внедрению оптимизации бизнес-процесса

Внедрение изменений начинается с планирования. В обобщённом виде план BPI включает:

1. Анализ текущей ситуации и выявление слабых мест.
2. Разработку стратегии BPI, постановку главных и промежуточных целей и задач.
3. Планирование, т. е. определение конкретных мероприятий для достижения каждой из поставленных целей.
4. Внедрение изменений.
5. Оценку результатов.

Факторы успеха

Успех переустройства зависит от нескольких факторов:

1. Руководство должно осознавать необходимость перемен, активно участвовать в их разработке и внедрении.
2. Все действия по переходу на новый уровень должны быть чётко определены и описаны в виде детально разработанного плана. Нельзя перестраивать предприятие от случая к случаю, нужна продуманная поэтапно расписанная система.
3. Во главе обновления компании должен стоять лидер, обладающий опытом, нужными знаниями, способный переломить сопротивление сомневающихся. Обычно в этой роли выступает бизнес-аналитик.
4. Основные метрики и точки контроля, по которым будет оцениваться результат, определяют на начальном этапе.
5. Если задумано глобальное переустройство компании, то управление процессом лучше поручить опытным управленцам. Им проще подобрать правильный метод анализа и оптимизации. В случаях, если решено внести небольшие коррективы в работу, сделать это можно и силами персонала.
6. Все изменения надо проводить в сотрудничестве с персоналом. Особенно важно мнение и предложения сотрудников на этапах анализа текущей ситуации и планирования. Сотрудники на местах чаще сталкиваются с проблемами, видят, как можно улучшить ситуацию, могут дать дельные рекомендации. Кроме этого, таким сотрудникам намного проще будет принять саму идею переустройства и активнее включиться в процесс.

Оценка результатов

Результаты можно проанализировать, ответив на три вопроса:

1. Удалось ли достичь запланированных целей.
2. Сколько было потрачено средств на внедрение проекта.
3. Удалось ли добиться устойчивости BPI или их придется постоянно поддерживать.

Ошибки

1. Навязывание переустройства «сверху» – самый проигрышный вариант. 
2. Неправильный выбор цели.
3. Игнорирование мнения сотрудников.
4. Переустройство только основных рабочих схем – подход изначально ошибочный. Каждая ключевая цепочка состоит из множества мелких звеньев. Невозможно улучшить работу цепи, оставив без изменения её составные части. Кроме этого, корректируя работу мелких звеньев, проще заметить ошибки.
5. Плохо разработанный поэтапный план: отсутствие проработанных схем, слишком общие формулировки, непонятно, к чему стремиться и как отследить результат, и т. п.

Советы

1. Уделяйте больши внимания сотрудникам:
   • разъясняйте цели и задачи;
   • прислушивайтесь к мнению персонала;
   • чаще советуйтесь с подчинёнными при составлении планов и постановке целей оптимизации;
   • поддерживайте инициативы;
   • создайте эмоционально позитивную атмосферу;
   • проведите обучающие курсы.
2. Демонстрируйте достижения. Составьте план с несколькими легко достижимыми результатами, чтобы работники быстро заметили положительную динамику. Например, если через месяц удалось ускорить обработку сырья на 15% – это результат. Так людям проще поверить в успех и активнее включиться в процесс.

Разъясняйте и упрощайте. Если на общем собрании коллектива вы представите алгоритм оптимизации бизнес-процессов, описанный языком специалистов информационных технологий, то вряд ли он кому-то понравится. Его просто никто не поймёт. Идеи надо представлять в доступном для каждого отдела и его сотрудников виде.